成功带领企业脱胎换骨转亏为盈，其成功的关键因素之一，在全面推动内部改革时，注意中高层主管的对改革项目心态将是成败的关键，快快把调整改组、大量裁员来激活改革的做法转变为从改变管理者的心态着手吧！
“改变人心的效果会比变更人事来得更久、更好、更强。”————(日产总裁——高恩/CarlosGhosn)
组织为顺应经营环境的变化必须做适当的变革，管理者在面对变革的过程中最大的挑战在于如何让团队可以共同一心，认同变革也愿意全心投入变革。一般而言，团队的运作倾向求安稳，任何的改变都是冲击，如何将冲击降至最低甚至是将冲击转向为正面的价值，端赖管理者的用心及智能。关注成员的态度，将会是管理者必修的课程。
勿强迫员工转变
管理者很难以强硬的方式来改变成员的态度，唯一能做的就是要明了对方的心态，让他认清团队的方向目标，指出他可以努力的方向，通过团队的行动力来影响他。个人的态度决定行为，同样地，管理者对待成员的态度，影响成员的行为模式。
日产Nissan汽车的总裁高恩(CarlosGhosn)成功带领日产汽车脱胎换骨转亏为盈，其成功的关键因素之一，就是在全面推动内部改革时，注意到中高层主管的对改革项目心态将是成败的关键，一反许多企业从组织结构调整改组、大量裁员来激活改革的做法，而积极从改变管理者的心态着手。
1999年高恩上任时基于强化产品的企划和开发、协助人力资源及沟通部门运作、促进雷诺与日产的合作关系增设少数的高层职位外，对于原有的管理阶层并未做大幅的更动。其主要的信念来自：“改变人心的效果会比变更人事来得更久、更好、更强。”坚持在资遣裁员前要给予改变的机会，要先从改变心态开始。
给员工时间去适应
在早期的日产汽车推行振兴方案时采取的是大肆裁员与改组，高恩当然知道进行人力大扫除，资遣反对或不愿配合公司改革的主管，是最简单最迅速的方法。只是它在短期内或许可以发挥其效果，但就长期而言如何让现有的团队发挥其力量才是最重要的。
在改革的初期，许多干部对高恩的人事政策反应都不热烈，在开会表决相关变革提案时，有些主管虚应敷衍，表面虽然勉强举手赞成，但仅是口头上支持，其实内心仍持观望的态度。高恩当然知道这种情形的存在，可是他采取的响应方式，不但没有采取严厉的指责、请他们走路，而是给他们时间来应变。
高恩的管理理念是，对一家企业及其领导人来说，资深员工经过多年工作服务所累积的知识与经验是很有价值的，除非是这名员工是长期抗拒改革，他才会考虑以更动人事的方式来处理，否则若只是将反对者一脚踢开未免太便宜他们了。
员工抗拒改变怎么办？
“这种遣退人员的事我会做，但只在不得已的时候做。”“我认为那是浪费人才，改变主管的心态对我来说更有挑战性。”，高恩秉持这样的理念加上相关的配套措施及团队的努力，组织内部原本保持观望或是私下反对的主管，看到改革对日产的成效及整个团队的表现后，也不再反对并且积极的投入。高恩先从态度着手与搭配行动力，终于能顺利的带领日产汽车进行改革。
对于尚未准备好、观望、不愿配合或是反对的成员，管理者要发挥教练的本色，必须先给予机会，善用自己的影响力、团队的行动力、纪律及规范来做教导，协助成员建立优质的工作态度。
“进入二十一世纪全球化时代，工作者的技能与态度，就像天平的两端，需要平衡。”韩铎(PeterHandal/卡内基训练机构总裁兼执行长)。管理者你以为如何？
来源：21CN