领导艺术的内涵
人类生存与发展方式非常独特的一个方面，就是人类社会是有组织的，这种组织性决定了人类活动的秩序性、规律性，导致人类活动的领导与被领导、权威与服从关系的确立。领导工作作为一种社会现象产生于人类的共同劳动。随着人类社会的不断向前发展，特别是20世纪30年代以后，西方对领导理论的研究比较深入，形成了四大学派。古典学派认为领导的本质是权力或支配力，它是由组织给予领导者的，领导只有借助于权力，才能有效地完成组织的任务和目标。品质理论主要从领导个人的性格品质来分析领导的成败，以寻求领导者的个性与其工作成效之间的关系。行为学派主张领导的本质是一种影响力，它是在领导者与被领导者的相互作用中形成的，领导者借此相互作用来引导被领导者的思想和行动以实现组织的目标。情景理论认为，领导者在一定环境条件下通过与被领导者的交叉作用去实现某一特定目标的一种动态过程。领导的有效行为应随着领导者的特点和环境的变化而变化。这些理论之间的差别是相对的。我国企业领导人应该借鉴适合国情的领导理论，来指导自己的实践，进行领导理论和领导艺术的创新。
所谓领导艺术，是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，具有非模式性、实践性、灵活性等特点。领导工作主要是与人打交道，与事打交道，与时间打交道，因此，领导艺术主要包括领导人的艺术、处理事情的艺术和掌握时间的艺术等若干方面，并贯穿于整个领导过程始终，这种领导艺术是领导者素质的综合体现。
企业领导艺术危机
当代的企业主管对员工基本上是“管得太多”而“领导得太少”，而且主管阶层往往大多依赖权力、官僚体系以及权威。特别是当官僚体制巍然耸立时，主管容易走失于“管理”的迷障之中，而忽略了组织的组件——人员的领导。刚从计划经济走出来的中国企业和受传统教育的中国经理人往往习惯于管理，而且管得太多，大家暂时只知道“管制”，在领导上或多或少存在着任人唯亲、用非所长、论资排辈、求全责备、嫉贤妒能、忽视组合等痼疾，对于“领导”尚未觉醒，更不用说其“领导艺木”如何高超。所以我们称之为“领导艺术”危机。这种危机有许多表现，其中在认识上的误区和行动上的匮乏最明显。对领导认识上的误区，主要是因为企业对领导艺术的研究、思考得太少。许多跨国公司己将其作为独立的学科和专门的培训内容，在企业内部贯彻实施。我们将领导的正确理解作出阐释，目的在于以正领导艺术其身，通过不断实践并在实践中提高领导艺术。
领导工作本身不等于权威。权力只意味着可能领导别人，让别人接受你领导的可能性，这不等于领导工作。领导不是可能性，而是一种动态活动的现实，要想让他人服从你，按照你的指示办事才是领导。真正的领导工作不等于行政管理工作，虽然作为一个领导人，肯定是行政负责人，但一个行政负责人并不一定是领导，领导比行政管理人的含义更为广泛得多。行政管理人在既定的工作内容下，领导一些人按步就班的办事，行政领导人员在既定的工作组织机构，工作方法下，推动企业一步步前进。领导主要是从长远战略方面考虑，领导人员如何适应变化的情况，制定企业未来的方向、目标，真正的领导要考虑如何面对未来，适应变化的情况，企业需要好的领导而不是行政管理人。
日本企业产品质量控制制度这个案例很能说这一点。20世纪50年代，日本面临产品在国内市场上质量不好、如何提高产品质量的严重危机。当时的日本邀请美国统计学家戴明教授给企业的统计人员和经理开药方。戴明教授对日本企业经理重点讲了战略性问题，告诉他们如何使产品适应世界情况。他说，无论在国内或是世界市场不能再出质量差的产品，因为人们需要高质量的产品，并希望日本企业从过去主要考虑如何方便生产向如何适应顾客需要转变。而要提高产品质量并不是一件容易的事情，至少5年以后才能使人们认识到日本的产品质量确实提高了。实践证明，日本企业领导人后来对战略性问题的重视，从而使日本产品质量大大提高，很多产品成为世界知名产品。
企业领导艺术危机的矫正
影响他人，释放能量
什么是领导？“领导的精义——影响他人一起努力完成共同的目标”，一语道破领导不只是个“职位”，而是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。领导力就是影响力，许多人对这个定义产生许多误解，认为影响力其实就是操纵力。影响他人完成对组织、企业以及个人都有好处的行为没有什么不对的。但是，试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为，这才属于操纵，操纵导致的是输赢的结局，这不是领导力。因此，所有的命令和控制型企业应该转型为真正领导型的企业，在这种环境里，员工在工作中可以学习领导艺术，获得更多的自尊和自信，共事起来更具有效率和效益，员工的创适性更强，平级以及上下级之间说话和交流更坦诚和自由，大家可以公开地表示和持有不同的意见，从而大幅度地提升企业的业绩。
要成为一个成功的领导者，应具备某些内在的特质。未来中国企业的领导者，不论层级，也不论要具备哪些特质，他们要扮演引爆员工潜力、协助员工释放能量的角色。世界最著名的商业思想家、领导力专家约翰·科特说过：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”
领导是一种对话活动，领导通过相互间的真诚对话和沟通，激发他人奉献。也只有设身处地地了解部属的期望、志向、看法和价值观，领导者才能获得对方的支持。而惟有当部属支持主管时，才会赋予主管领导的权利。领导者应该设法使员工能够成功，而要使人们发挥全力达到成功，就必须为他们创造薪资和其它外在报酬之外的“内在动机”。
战略谋划，发挥潜能
随着时代的发展，企业领导者的角色也发生了非常大的变化。原来是特权型的，要变成服务型；原来是带领型的，要变成引导型；原来是高压型的，要变成启发型；原来是个人魅力型的，要变成团队型。许多传统企业中的领导者是以输赢的心态来领导员工的，他关注的是自己，把员工当成对手，经常会疑心，不肯放权和放手。现代企业的领导者已经把员工当成协作的朋友和共同创造企业的知己，充分信任他们，授权给他们，通过激励的办法带领他们实现企业发展的理想。他们往往擅长使用教练的方式来领导团队。教练技巧也应该成为企业领导的一门必修课。
领导企业就是领导企业里的每个人。团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。成员各有各的优点、缺点、偏好、盲区和痛处。要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。从领导是一对一的活动看，领导的职责就是激励、启能和授权，在于充分发挥团队的潜能。
确定方向，主导变革
中国企业现在面临的是一个全新的经营环境：WTO体系、知识经济、经济全球化。来自这三个方面的变革的驱动力不是在减弱，而是急剧加强。比如其中知识经济要求企业重视领导方式转型。因为传统的企业管理往往“管理过度”而“领导不足”，而知识经济管理则强调在组织转型的同时领导方式要随之转型，即未来的领导应当是集体领导，集中公众智能和统一公众行为的领导，领导者必须以身作则，勇于接受改变和发挥示范作用，充分施展其领导的“感染”力。
从上个世纪初，欧美理论界和大型企业就己经开始了对领导艺术和领导文化的研究。二战后，随着企业兼并收购的大量出现，加上产业升级的加速，客观上要求企业的领导，不能像以前那样只是单纯地进行日常管理工作，还要更多地来关注行业发展的大走向，预测未来走势，并及时对企业进行变革，这己不是原来一般职业经理人可以做到的了。因此，领导有两大首要任务：确定方向，主导变革。从微观上来讲，领导要把自己的愿望传递给员工，通过激励、满足员工的愿望，来实现企业的目标。相比之下，管理是指计划、预算、实施和控制这些具体的行为，是为了特定的预期目标进行的日常运作。
对于领导方法的系统培训是各个跨国公司内部管理培训的重要内容。在二战前，欧美领导学研究比较多的是“特质理论”，就是说一个人要成为领导，要具备许多先天的特质。在管理方法上比较流行的是所谓的“领导方格理论”，认为有一种最佳的、可以通用的领导方式。领导对员工的管理主要是任务型的，加强监控。但后来实践证明不行，现在的领导方法更多强调的是对不同的对象、不同的能力、不同的任务，作一个具体的分析，再决定使用什么样的领导方式。这是对领导提出的挑战，不能使用固有的管理方式，而要考虑员工最需要什么样的领导方式。在这种情况下，情景领导方式被广泛推广和运用。
情景领导就是指当领导把一个任务布置给某一员工时，他先要针对这项任务，分析一下这个员工的完成任务能力和意愿。从领导学角度来研究，一般把领导的行为分成两种：一是支持性行为，就是领导与下属进行沟通、倾听、了解、激励等行为；二是指示性行为，主要是设定目标、计划实施、监督控制、结果反馈等行为。领导根据员工的能力和意愿的不同情况，选择指示性和支持性行为的多寡。一般而言，对于没有做过的新任务，需要领导更多的指示性行为，帮助他提高能力，支持性行为就可以相对较弱。
重视学习，化“危”为“机”
在外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效率决定了企业的成败，在变化快速的不确定年代，无论企业、政府及社会，对领导能力的需求更加迫切。随着企业经营环境走向自由化和全球化，使得企业所面临的最大考验和挑战，不再是稳定和效率，而是改变的能力和速度，因此，企业文化和变革成为决定企业经营成败的最关键问题，然而变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动。所以，美国哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰·科特认为“取得成功的方法是，75%-80%靠领导，20%-25%靠管理”。
中国企业管理者往往对“领导”和“管理”区分不清，自然扮演不好对应的角色。因此，有必要对领导与管理的区别在前述的基础上再作进一步的分析。管理是指为了实现一个确定的目标，对人力、物力和其他资源进行整理和处理的过程。侧重于直接管理具体的人、物、事，它一般按常规办事，执行上级决定的具体任务；偏重于执行政策，组织力量完成组织目标；主要依靠强制性权力进行施加影响。而领导则是领导者为实现一定的目标，统御和指引被领导者的社会管理活动，它具有管理的计划、组织、控制的一般属性，是高层次的管理，是战略性的管理，是“超脱”的管理，即领导侧重于宏观管理，主要处理带有方针性、原则性的重大问题；侧重于大政方针的决策和对人与事的统御，着力追求整个组织乃至社会的效益；侧重于主要依靠权威、威信而发挥引导和影响作用，以虚带实，以柔克刚，发挥“指路”和“引路”的作用。
中国企业的文化、企业的的体制，已将“控制”、“限制”、“命令”深深植入到企业的骨子里了，企业管理、日常行为处处可以体现出来，作为企业领导总是思考和建立各种制度来管理员工，从根本上没有重视如何领导员工、如何建立信任、如何承认和肯定员工、如何激发员工潜力、如何了解和重视员工的需求等等。他们总是非常尽责地在为公司管住员工，很少关心员工事业发展的需要，员工对公司有何要求等属于领导内容方面的问题，没有认真了解每个员工的长处和优势，很少直接表扬和肯定员工的劳动和付出。他们也许可以被称为优秀的管理者，但能不能称为是优秀的领导者值得商量，因此，提高企业经理者的领导艺术对企业的发展十分重要的意义。
什么是适合中国企业的领导艺术？我们可以肯定的是，压抑、限制和命令绝对不是领导艺术。正确理解和认识领导的内涵是掌握和提高领导艺术水平的开始。彼得·杜拉克在《未来的领导》的序言中介绍，“领导艺术必须通过学习才能获得而且也能够通过学习获得。”同时需要指出的是，作为企业高层领导，掌握领导艺术不仅仅是总经理的事。每一层次的管理者都应该重视管理工作中这一最重要的组成部分。任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。
所以，中国的企业领导只要冲出传统文化、传统体制的樊篱，重视领导艺术的学习和提高，化现有领导艺术的“危”为“机”，解放员工和企业的潜力，让员工和企业都获得更多的满意和满足，真正实现管理和领导中的“双赢”。（陈树生）
来源：商业时代