企业裁员的经济理由
经济全球化浪潮下越来越激烈的竞争使几乎每一个公司都被迫不断地研究对策，以提高企业市场竞争力，不知不觉之中，裁员已经成为企业的一种战略手段。尽管裁员的原因是多种多样的，不管是适应商场变化的主动的战略式裁员，还是被动的为走出困境的应急式裁员，裁员对企业来说都是重要的调整手段，合理的裁员对企业来说是非常必要的。从理论上看，企业裁员主要有以下几点理由：
1、信息论。企业组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关。在一起工作的科研人员，在1.5-5年这个期间里，信息沟通水平最高，获得成果也最多。时间短，成员之间尚不熟悉，难以取得心灵沟通，员工信息交流水平自然不高。而时间过长，相互间失去了新鲜感，可供交流的信息也会减少。这时合理的人员流动有利于不断引进优秀人才，淘汰不合格的员工，保持员工队伍正常的新陈代谢。
2、压力论。合理的人员流动，对员工的工作造成一定的强制压力，促进员工关心失业的机会成本，从而促使大多数员工更好地做好本职工作。不仅如此，合理的裁员还可以促进员工不断学习，不断完善自己，正确认识自己的能力，从而提高员工的劳动效率。可以说，合理的人员流动是企业保持生机和活力的客观要求。
3、成本论。企业是一个经济组织，盈利是其存在的首要途径，生产经营活动要符合成本效益原则。由于效率问题受到外部因素的影响，企业要提高效益，除了要考虑组织结构、产品质量、营销战略之类的问题之外，重要的还要考虑成本问题。由于直接材料成本、制造费用和其他直接支出等难以有较大降低，而劳动力成本作为一种柔性成本具有相对较大的降低空间。
4、变革论。企业再造理论是当今企业管理的热门话题，是指在强调以顾客导向和服务至上的基础上，对企业整个管理系统、作业流程进行重新构思和彻底改革，以期在产品品种、质量、成本、服务以及对外部环境反应速度等重大方向问题上获得根本性改善。在这个过程中不可避免会涉及人员的调整。即使在企业成本、业绩理想的时候，有前瞻性、主动性的裁员可使众多企业更具活力和竞争力，更适应新的市场需求。
5、竞争论。西方国家把裁员称为企业减肥或企业瘦身，企业往往把裁员当作提高效率和竞争力的一个重要手段。西方国家裁减的人员不仅有蓝领工人，而且有大量的白领管理人员。这种以主动型为主的裁员是以扩张为目的裁员现象，经济学界把这一行为称为创造性的破坏。这种主动性的非收缩性裁员是一个企业正在发展进步的标志，表明这一企业正在为适应更高的工作效率要求而努力。
企业裁员的负效应
裁员是企业的一项重要决策。但不按一套科学合理的人力评估方法、考核方法和人力规划方法来进行裁员，精简的往往是组织结构中的底层人员。一些企业在裁员过程中不公平性的存在，严重地挫伤了员工的工作积极性：机械地关闭了进入的大门，把有用的人才也拒之门外，使企业无法运用先进的技术和管理知识，企业所处的困境不能得到根本解决。
企业盲目裁员会带来一系列负效应，主要表现在：⑴招募、评价、录用员工的费用，如招募有广告费用、求职人员的评价考核费用及管理人员费用等。⑵机会成本，这主要表现为需要增加员工时，由于信息不对称等造成的错误聘用的损失。⑶培训费用，如准备材料费用、聘请培训人员的费用、由于新雇员接受培训而形成的暂时的岗位空缺所带来的损失等。⑷效率损失，如新雇员不了解新的工作带来损失的生产效率损失费用、新老员工配合不当的效率损失、新雇员在完全适应前由于犯错所还来的损失和浪费等。⑸心理影响，裁去的员工给留下者带来一系列的心理反应，从而对组织整体士气和效能产生影响。
只有了解裁员所带的一系列负效应，企业领导才会对这个问题有一个清醒的认识。在经济体制较型的过程中，解决人浮于事的主要方法就是实行裁员，如何保证裁员工作的顺利实施，保证社会的稳定，有以下几个方面的问题值得注意：⑴裁员的公平性和公正性问题；⑵裁员的科学性和合理性问题；⑶健全再就业培训制度问题。
留住关键人才
在人力资源统治时代，无论何种理由促使企业调整人力资源规模时，企业都应从被动的裁员转变为主动的裁员，把裁员问题理解为留人问题，为企业的生存与发展，留下企业最需要的人才，特别是企业发展所急需的高级人才。
1、以企业价值观为标准聘用人才。要留住人才，必须首先在聘用他们时就
把好关。公司在招聘时不仅要把注意力放在求职人是否适应特定工作要求上，而且要看他们是否达到基本的公司和工作要求。求职人的“价值观“才是决定公司是否录用的关键因素。
使用这个策略原因主要表现为，那些认识到企业文化对组织重要性的公司，
总是执着于寻求和留用那些帮助维系公司文化的员工。因为他们知道，改变人们的态度和价值观是困难的，所以他们聘用价值观与公司文化协调的员工，然后才培训他们特定的工作技能，因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向：一是要排除跳槽倾向大的求职者。二是要注重价值观倾向。在招聘过程中不仅要看求职者的工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观等。三是要如实沟通，保持诚信。一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任。
2、帮助求职人建立正确的期望。向求职人提供工作和公司真实信息的价
值，包括公司不好的、坏的一面。这种诚实的行为会失去一些优秀的人才。然而，那些掌握了工作内情而留下来的新员工更可能与公司并肩作战。现实的期望有利于作出更好的聘用决策，也更好地保证了高级人才的留下。
3、实行多重职业生涯路径。通过职来生涯管理，员工可以认识到自身的兴
趣、优势和不足，确立明确的职业发展目标，而企业则可以据此向员工提供相应的帮助以使其实现职业发展目标。同时，通过职业生涯管理还可以让员工感到自己被企业重视，从而激发其工作积极性，提高员工忠诚度。
在许多公司的职业生涯管理路径中，员工得到晋升和物质回报的唯一途径就是进入管理层。与管理职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限，报酬也较低。由于在地位、薪资、发展机会等各方面均不如管理人员，科研人员可能会离开公司。而如果科研人员想提高自身地位并得到加薪，那么他们只有成为管理者。由于多重职业生涯路径能体现公司对员工职业兴趣的关注，因此，更有利于吸纳和留住优秀的科研人员。
4、建立员工内部流动机制。由于组织扁平化趋势的影响，很多员工发现自
己的晋升机会不断减少、职业发展停滞，他们正在离开他们的公司而到别处去发挥自己的技能。如果企业不改变其文化，不扭转长期看重晋升的观念的话，其将会遭受惨重的损失。管理者可以通过几种方式改善晋升机会减少的影响，可以鼓励横向调动，可以强调可供选择的职业发展路线。鼓励员工在公司内部流动，掌握新技术，处理自己的事业前程。但要注意，企业需要控超人员内部流动率，过于频繁的流动会导致对组织的破坏，员工不能学会和掌握工作，工作成绩有限；过于缓慢的流动会阻碍员工发展和进步，使员工产生受挫感，工作绩效和个人发展停滞不前。
5、使工作与生活兼顾。相信员工能够平衡工作和生活的需要，并积极为其
创造条件是减少员工流失的一个有效的手段。要营造一个充满乐趣、在家庭和工作间达到平衡和实现自我的工作环境。为此，要尊重员工，要了解员工的愿望，要除了关心和帮助解决员工中存在的问题，要对每一位员工进行访谈，让员工没有任何精神负担地畅所欲言，这不仅有利于公司成长外，它同样也传达出公司尊重员工的信息。
6、要善于用才。为了实现用对人的目标，并十分认真、深入地进行了业务
流程的重新梳理和关键业绩指标的确定。要用对人，首先还得了解人。要建立员工的性格、能力和喜好，帮助员工认识自己的优、劣势，从而安排员工做真正适合自己做的事，要承认他们的表现，要提供发展与参与的机会。企业能否给员工的发展创造良好的条件，是员工保持持续激情与创造力的关键。要发展人，就要帮助员工提升他们的知识、经验、能力以及精神境界。
7、要重点关注高级人才。高级人才是企业的精华，是企业生存与发展的关键。
会见称现有的高级人才，建立高级人才思想库，掌握高级人才离职情况。有两点值得一提：第一，注意的焦点是高级人才。一个公司的全部员工更替率可能很低，但其中却可能绝大部分是高级人才。测算出高级人才更替率或保留率是公司正确把握他们在人才战中处境的唯一方法。第二，把高级人才保留率细分到部门，岗位或其它单位会使你更清楚了解到组织内部的动向。比如，如果某个岗位有较低的高级人才保留率，那么这可能表明这个岗位的一些情况需要改变。这些结果可能暗示着应他们提供更多的培训或更好的设施，或者，某些工作内容或结构应予改进。事实证明，承认和奖励那些采取措施留住高级人才的经理人员是明智的。
来源：先科电子