《旧约》箴言篇第23章中写到：“他心怎样思量，他为人就是怎样。”企业家们自觉不自觉地把这句思考运用到了管理中。放眼长远的企业都希望培育员工的积极品质，如责任感、乐观、勇气、工作热情、对未来充满希望等，以便形成一股既充满活力又能对抗问题的企业积极力量
著名的家族企业广东格兰仕企业集团公司在27年的发展历史上，经历过无数次市场挑战，才成为深圳华为公司总裁任正非所言的“虽九死一生还活着的企业”。其实，很少有人知道，1994年，格兰仕还曾经遭遇过一次水灾。这场百年洪水使厂区一片汪洋，水深近3米。洪水全部退去后，大部分生产设备都在泥水中浸泡了两个多月。很多机器设备从泥里挖出来，表面已然满是锈斑，在很多人眼里如同一堆废铁。格兰仕14年打下的基业，眼看着就要被这一场大水冲走了。
但实际上，格兰仕只用了3个月就恢复了生产。
洪水退去后连续一个月的时间，很多格兰仕女工都自觉自愿加班加点地去擦洗这些机器，她们的手变皱了，还沾着别的东西，洗也洗不掉。走在外人面前，一看她们就是格兰仕的人。
如同格兰仕一样，所有企业都希望能够培养出这样一群尽职尽责又极具活力的员工。
不管企业发展到哪个阶段，领导者们都不可避免地为企业层出不穷的各种问题而焦头烂额。企业外部的市场问题当然日日忧心，但对于任何一个为了某种目标聚集起来的组织来说，更为头疼的是来自组织内部的种种矛盾。重要的不是如何解决实际问题，因为在更多的时候，问题的消解并不等于激活组织的积极因素由此自然产生。
如何能够让组织成员的信念和判断朝向更加积极正面？这恐怕是每个企业管理者都十分关注的问题，积极心理学(positive psychology)的出现，或者能够成为企业管理者们一个重要的工具。
在学术研究领域，积极心理学被定义为“研究有助于发挥人、团体和机构的最佳状态或功能的条件和过程的一门科学”。它提出了积极预防的思想，认为在预防工作中所取得的巨大进步是来自于在组织内部系统地塑造各项能力，而不是修正缺陷。
目前全美共有100余所高校开设了“积极心理学”课程。作为上世纪末首先在美国兴起的一场心理学运动，积极心理学的大力倡导者美国心理学会主席赛里格曼(Martin E.P. Seligman)首先在他所在的宾夕法尼亚州立大学开设了这门课程。从今年9月开始，英国最具名气的私立贵族学校威灵顿公学(Wellington College)，这个传统上在古希腊文化、橄榄球以及冷水浴中寻求生活意义的精英教育机构也加入了这个行列。
积极心理学从去年在哈佛大学开课以来，已经成为该学校今年上座率最高的课程。每周二、周四中午11时30分至13时，愿意体验“积极心理学”的哈佛大学学生，已经从最初的380人上升到现在的855人。
在积极工作制度的研究中，赛里格曼从美国大都会人寿保险公司的15000名员工中筛选出1100人作为观察对象，对其进行5年长期追踪后发现：具有积极情绪的经纪人业绩比常常表现出负面情绪的人高出88%，而负面情绪的人的离职率是积极者的三倍。由于积极心理学的兴起，在世界范围内，企业的人力资源培育从过去的管理举措变成了激励和引导。
积极心理学家在对患有艾滋病等威胁生命疾病的患者进行多次研究后发现，保持乐观的病人比情绪低落的病人的症状出现更晚，活得也更久。现在，越来越多的企业正努力创造一个能够促进员工自身的积极品质和正面思考(图表1)的综合制度，从而提升他们的动机和目标，以面对不可预测的企业发展的问题。以下，我们将看到5个组织管理者最头疼的问题可能的解决之道。
如何把领导者的积极心态渗透进组织
北京宽客网络技术有限公司是一家还处于创业期的公司，从事网络宽带视频运营。即使在世界范围内，网络宽带视频也是一个尚未找到商业模式的行业。宽客网络CEO张斗说：“当员工对未来产生疑惑而士气下降时，我会告诉他们，‘虽然现在很困难，但是，你们有没有想过，五年之后自己会有多少钱？’”
同样处于创业阶段的北京纽哈斯国际教育咨询公司合伙人周宇，总是乐于与外界分享自己每次与VC(风险投资商)的接触。他总是强调：“纽哈斯现在吸引了众多饶有兴趣的投资人，而我们还在慎重考虑。”
大部分企业都希望自己的组织拥有宗教般的“魔力”——当员工个体对工作本身产生巨大兴趣，将产生最强的创造性和执行力。激发这种“魔力”的极端例子是传销。尽管传销的出现给社会造成了极大的破坏力，但从另一个角度来看，通过组织者对美好未来不遗余力的渲染激发组织成员的热情，的确可以大大提高组织的效率。
从积极心理学的角度，希望是一种积极的与动机有关的状态，建立在目标导向的主观能动性和为实现目标成功实施计划的交互作用的基础上。“企业需要的是充分希望的员工。” 北京大学心理学系教授王垒说。2003年的一项国内实验证明，希望对领导者的绩效有积极的作用。学者们选择了一家有四个分厂的企业，引入一项变革，然后对四个分厂中两个厂长说，这个变革会提高工厂的生产效率。一年以后，被告知能够提高生产率的工厂的生产率果然发生了重大变化，而另外两个厂生产率则没有变化。
如何把领导者的积极心态渗透进组织？这是很多企业面临的重要问题。在具体执行中，“希望的给予”往往来自于领导者不断的战略宣导。“确定企业未来的因素有很多，但是战略是最重要的。”拥有高级职业咨询师身份的职场网CEO赵宇明说，“领导者需要不断把战略描述给员工，让他们看到确定性因素中最可把握的东西。”
正如宽客网络和纽哈斯领导层所做的那样，创业期企业的重点在于不断把很远的事情拉近，画大饼不如不断画小饼。在企业遭遇困难时，宣导的重点在于对企业方向的肯定，并且不断掀起一些运动，以解决企业困难期员工安全感不足问题。我们往往可以看到，市场上一些处于风口浪尖的企业，总是致力于对外宣传其各种技术开发、技术改革以及领导或大客户来访的动向。
8月18日，对于中国区高管纷纷跳槽到竞争对手联想旗下一事，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔在参加香港总商会组织的商界人士对话会时就轻松回应到：“我们希望有些人离开。”针对戴尔最新一季财报显示公司利润出现的大幅度下滑。戴尔在接受媒体采访时也强调，过去10年，戴尔的营业额从50亿美元增长到560亿美元，没有一家公司的增长像戴尔一样迅速。“我有信心，戴尔的营运模式是对的，”他说，“你不能预期戴尔有150%的成长，但我们的成长高于整个产业的成长速度。”
如何面对“离职恐惧症”
尽管未来充满希望，但对于所有成长期的企业来说，人事的变动、管理规则的变动、各个岗位职责的变动，部门的分拆和合并等等，都会导致组织剧烈变动、组织的高度不确定性使得员工在职业生涯中依然充满了不安全感。与此同时，在企业发展过程中选择一种适合企业方向的激励机制，增强员工所能得到的荣誉感和参与体验，则能在相当程度上保持企业的稳定性。
“参与企业某个具体任务由零到实现的过程，会导致员工产生很强的成就感，这种参与也让员工了解到，只要做得好就有很多机会，在企业的职业发展空间十分广阔。”赵宇明说。此时，组织成员之间也更加亲密，比如老总会跟员工一起吃饭，一起加班。
但是，随着企业规模的扩大，组织层次的增加使得原来的时时沟通变为非时时沟通，由此引起的老员工的失落感，成为规模扩大时人员流动非常高的原因。如果一个组织不断出现员工主动离职的情况，则整个团队的士气必然会受到某种挫伤。赵宇明的意见依然是：“此时同样需要培训和强化员工在管理变革过程中的参与度，让他们感受到每个改变所带来的方便和快捷。”
神经学和激素研究表明，在考虑未来工作变更或个人职务变化时，人们会感受到一种拉力，把他们拉向以下两种状态。这两种状态分别称为积极情感吸引(Positive Emotional Attractors，PEA)和消极情感吸引(Negative Emotional Attractors，NEA)。每一种状态都与大脑和身体中的某些生理学过程相关，也与情感倾向、认知倾向和行为倾向有关。
比如，当思考对未来的梦想和希望时，PEA就被激活：呼吸放慢，血压降低，免疫系统活跃性提高，人们会感到平静乐观，充满希望。反之，如果专注于一些消极因素(过去发生过什么事、哪里出过问题)，则会激活NEA，人们会感到紧张，压力增大，产生悲观和防范情绪；血压会上升，呼吸加快，面部肌肉绷紧，身体随时准备承受压力或伤害，并在准备过程中产生紧张反应，血液涌向大的肌肉组织，那些并非生命攸关的神经线路关闭，本人与大脑的许多部分失去联系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干细胞制造新神经组织的能力，其结果是学习能力下降。
目前，格兰仕对员工实施的是“赞赏管理”。根据格兰仕总裁助理赵为民的介绍，其“赞赏管理”分为四个方面：及时表扬和赞美、好的心理激励与奖励、提拔平台、感恩心态。
对待基层工作人员，格兰仕一般采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
在格兰仕，基层人员的考核规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后自己需要在什么地方改进。
对于中高层管理人员，平时格兰仕只给他们发放几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。格兰仕把公司的整体业绩表现、赢利状况和管理者的薪酬结合起来，采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的赢利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；经过几个年度考核能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，共同构成了格兰仕的利益统一体。
一个适应当前业务方向的激励机制同样是神州数码在今年业务转型时的基石。从联想分拆出来之后，神州数码建立了一个比IBM还全的业务范围，却依然保持着与联想一脉相承的文化(参见《商务周刊》2006年5月20日封面故事《蓝海就在身边——神州数码5年成败》)。神州数码新的人力资源管理制度，把企业的核心价值观分解为战略、业务等不同层面，形成不同评判标准，不仅关注工作结果，还关注员工在工作中的创新、组织意识、帮助别人的愿望等。其中，“360度考核体系”已经细化成案例的方式，比如对带队伍的管理者，要求其每周召开例会，每个月召开总结会，并且让上下级对此进行评级反馈。
“这一举措把原来抽象的激励体系落实到具体行为指标上，强调了可执行性。”神州数码助理总裁兼人力资源部总经理马光对《商务周刊》说。
当员工在职业生涯中遭遇瓶颈时，领导者对其的正面理解同样具有借鉴意义。北电网络有个著名的例子，当时公司技术部门的一名经理发现，下属的一名测试工程师所关注的问题往往会延伸到规定范畴之外，就把他提拔为一个很小的Team Leader。这位工程师开展新工作后，管理能力的发挥给他带来了极大满足感，因而从没有提出过加薪或者推卸任务的行为。在经理晋升后，他被推荐继任了经理职位。
事实上，如联想等许多大型企业已经开始内部调岗制度，一旦员工不能胜任现有工作，不是根据“末位淘汰制”劝其离职了事，而是尽可能给予更多机会，比如可以申请企业内部的其他职位。