企业的成长并不总是必须从“车库创业”开始。从一家老牌企业中开创新事业，更是一件令人无比快乐的事。开办任何一项新业务，都是一场赌博。要想“赢”，就必须坚持3大原则。
从旧事物中开创新事物不但令人愉悦，而且是企业成长最有效的一条途径。由于某种原因，要真正从一家老牌企业中开创新事业并不容易。
多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起。最近，我还担任了几家公司的成长顾问。在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。
总结起来，那些公司在启动新业务时有3个常见的错误：
首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
第三，他们限制了新项目的自主权。
开办任何一项新业务，都是一场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它——“想赢怕输”的心理永远是不对的。
这里有3条原则，能让有机成长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是以上错误行为的药方。
原则一：首先要大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放在新业务的领导岗位上。
许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入多少，这是很短视的。
很多公司习惯把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点冒险经历的制造部门的老员工，他们往往被送到国外负责新工厂的创建；一位为人不错、但缺乏激情的经理，从原来的安静的业务岗位调过来，负责新产品的开发。
这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌！有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。
我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点扼杀了新项目。
第一是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗系统产业中，这种设备的销售额大约是1000万美元。
第二是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5000万美元。但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。
因此，PET和小型发动机项目都没有得到它们的部门和总部足够的关注和资金投入，逐渐陷入萎缩。小发动机业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯·威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注———可是还没有人愿意买。
是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型发动机也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。
另外，通过在中国的业务，我们大大改善了自己的资源配置。
20世纪90年代早期，GE在亚洲的主要业务对象还是日本，但我们知道，亚洲要比日本大得多，必须去中国。
于是，我们挑选了一位最好的经理人，他就是吉姆·麦克纳尼。
当时，吉姆管辖着我们的主流产业之一，是销售额达40亿美元的GE工业系统部门的CEO。好多人都相信，他至少在下一阶段会成为集团的副董事长。
然而，我们派他去了香港的办公室，只有一名助理，几个下属。
这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型，看到总部提高了砝码，把明星人物送到中国市场之后，我们所有的部门也都如法炮制。
原则二：夸大宣传新项目的潜力和重要性。
当GE把吉姆·麦克纳尼送到亚洲去的时候，不但举行了媒体发布会把消息传出去，而且尽量大肆渲染。在每次高层管理会议上，我都不厌其烦地谈论对他的任命，让每个人都了解到，公司正在加大对中国的投入。
同样，当NBC（GE下属的“全国广播公司”）开始建立自己的有线电视频道MSNBC和CNBC时，我也在所有可能的公开场合让它们得到不同寻常的关注。在NBC的业务回顾会上，我就重点宣讲有线项目，而不是NBC的西海岸团队推广其新网络喜剧的事情；我甚至也没有问，出席NBC下一次大型活动的会是哪些明星。相反，为了证明我的坚定支持，我问了MSNBC和CNBC的总裁关于用户增长率和节目内容的问题，要知道，他们当时几乎都没有什么业务收入。
新项目需要拉拉队———持续和大声地助威。
但是，做拉拉队不只是要让高级经理做宣传，还要给新项目实际的支持。这可能意味着打破传统的层级规范，但对新项目而言，获得关注是更重要的。例如，与其销售额的水平相比，新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。至少他们也应该在CEO的日程表上占据特殊的位置。
应该承认，为新项目做大量宣传会有一个潜在的大问题。
如果项目失败了，你是否会颜面尽失?
但那也是赌博的一部分，不应该回避。许多报刊都曾报道过，我以前是多么支持XFL——2000年时NBC发起的新橄榄球联赛。从商业投资的角度来看，我当时的确觉得这个项目没有任何问题，而我也是这样说的。谁知，新联赛在痛苦的12个星期赛季之后就宣告失败了，使公司损失了6000万美元。媒体则幸灾乐祸，把我和另外一位联赛的鼓吹者迪克·埃伯索尔当成了许多笑话的主角。所幸的是，那次打击后来比较平静地过去了。
那么这里有什么底线吗?
即使要面临这样的风险，你还是要为新项目的前进而努力宣传——夸大其词地宣传。因为如果你不这样做，新项目就会先天不足。
原则三：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
这并不是一条真正的原则。因为有关新项目应该获得多大自由度的问题，并没有现成的模式，能够有的不过是个反复探索的过程。主要应记住的事情是：在这个过程中，要给新项目一个比你愿意给的更大的自由度，而不是更小。
要在支持、监督与束缚一个新项目之间寻找合适的平衡，这跟你把孩子送到大学去没什么不同。既然孩子已经到了自立的年龄，那你最期望发生的事情莫过于他能够对自己的生活负责。但你也不希望他过度玩乐，被勒令退学。所以你开始了收和放的游戏。
最开始，你会经常去看他，关心他测验的成绩、新认识的朋友和周末的活动。
当很多事情运转正常之后，你开始给孩子“松绑”。
但当成绩单上出现Cˉ之后，你又加强了监督。
接着又来了全部是Ａ或者Ｂ的成绩单，你又能安睡几天。
直到学校警察局打来电话，通知你一场不幸的酗酒闹事之后，你又该忙活了。
对于新项目也是如此。惟一的区别只是孩子们是不可替换的，而如果新项目带来的麻烦太多，那你可以，而且应该撤换其领导者。
总之，你需要重复这个过程，给新项目越来越多的自由度。
在大企业里，新项目在启动时既没有现成的业绩，也没有足够的政治资本。而在小公司中，把新业务放到重点位置就容易得多。
适当的自由度会给人们主人翁意识和自豪感。在理想的情况下，配备有强大领导者的新项目应该自己拥有所有的生产工具，例如建立独立的研发、销售和市场队伍。他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。
我自己对于给新项目适当自由度的态度，与我早年作为Ｎｏｒｙｌ项目负责人的经历有关。Ｎｏｒｙｌ是一种我们从１９６４年开始实验的新型塑料，它既让人充满期待，又麻烦不断。但当研究团队找对了Ｎｏｒｙｌ的化学成分，并消除了其中的技术缺陷之后，我就开始为自己的独立运营目标而努力了。
当时的公司高层人士认为，我应该利用现成的销售队伍，把Ｎｏｒｙｌ打包到ＧＥ的其他塑料产品中做混合销售。我认为，那些销售人员可以轻松地把每批５万美元的Ｌｅｘａｎ塑料卖给波音或者ＩＢＭ公司，但绝不会再下力气去推销当时每批只值５００美元的Ｎｏｒｙｌ塑料。我这样比喻：你可以坐在扶手椅上，随便就能把Ｌｅｘａｎ卖掉，但销售Ｎｏｒｙｌ却需要四处奔波的疯狂劲儿?选我以足够的热心和坚持来说明这件事情，两年后，我的老板态度软化了。
当Ｎｏｒｙｌ最终开始独立发展以后，市场很快起飞——我们感觉自己就像那些白手起家的创业家一般。在接下来两年，Ｎｏｒｙｌ的销量大幅提升。１９６９年，当我获得提拔，负责整个塑料产业之后，我还是把Ｎｏｒｙｌ当作一个独立业务来对待。尽管获得了成功的开拓和迅猛的发展，我依然认为多给点自由度对该业务有利。如今已发展为年销售额达到１０亿美元以上大产业的Ｎｏｒｙｌ，在当初的１５年里，一直在ＧＥ的塑料部门中有自己独立的市场和销售业务。
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